发布日期：2020-06-30 10:36 浏览次数：
东安航机有限公司（以下简称东航），是专业生产航空零部件的民营企业。作为配套厂商，为上游厂家与主机厂提供零配件生产服务。公司生产一线人员在90人左右，二线人员30余人。公司主要面向中航工业、中国航发等主机厂、配套厂，提供航空零部件机加工业务。
公司管理层十分重视信息化建设，通过参访各主机厂，并结合自身管理特点。于2016年提出了信息化建设的总体规划。与传统企业信息化建设以ERP为首选不同，公司一开始就把生产管理系统作为建设重点，希望通过选择适合本企业的业务系统以提升生产组织效率，保证订单交期。2017年，公司就率先应用制造易精益生产协同平台，前期以计划管理为始，结合生产准备、生产执行、物料管理、工艺文件管理，初步形成公司生产管理的框架。2018年，结合企业生产特点，深化应用计划管理模式，在软件公司配合下，建立形成公司滚动计划管理体系，并取得满意的效果。2020年，企业启用了自动派工系统，从信息化向智能化进行迈进。
东航公司作为航空装备主机配套厂，多年来面临着计划管理困难的现实问题，计划变更频繁，导致现场组织管理复杂度剧增，生产效率始终在低位徘徊，订单交期得不到保障，严重影响供应商与主机厂的协作信任。为此，公司领导希望借助信息化手段，改善这一局面。
2.1 计划管理特点
公司生产管理的最大难点在于航空零部件的计划管理。主要原因是由于航空零部件产品为多品种、小批量，定制化生产模式，计划变更频繁，计划临时增加、减少、取消等情况频发。特别是有些生产任务已经进入开工状态后，因主机厂临时要求取消订单，造成对生产
资源、设备能力的巨大压力，以及潜在的物料损失与库存浪费。
▲ 东航计划漏斗
2.2 计划管理模式
公司计划主要有四个层面：
§ 需求计划：来自于上游主机厂，计划周期为当年9月1日——次年9月1日，需求计划不断接受主机厂指令，滚动增减，增减记录需要留存。
§ 全年计划：跟随需求计划调整，为年度生产大纲，计划值为预估。
§ 正式计划：也称三月滚动计划，为公司根据需求计划，确定的最近三个月实际开工计划，也存在变化调整要求。
§ 作业计划：实际开工计划，精确到月，开工后同样面临计划调整，如某一已下订单被取消，待用时间不明确，或没有再次开工可能。
2.3 解决思路
由于该公司计划变更频繁，计划管理的难点在于如何将粗放的、模糊的、动态的计划转变为精准的、清晰的、相对固定的可执行计划；另一个重要问题，是由于计划变更造成的已开工订单中断，如何将停滞订单物料损失最小化，也是企业管理层关注的重点。
2.4 实现方式
2.4.1建立计划漏斗，提高计划编排的精准性
以用户需求计划为牵引，以全年计划为纲，向正式计划（三个月滚动计划）靠近，实现计划精准性制订，并最终形成月度执行计划。
具体做法如下：
保持需求计划变更记录，无论用户需求增减，对每一次调整情况均做记录备查。信息记录细化，记录到件号、机型、批产或科研属性，及计划员等详细信息。
根据需求计划，自动计算形成全年计划大表，信息包括如：a全年需求有多少，某一件号产生了多少次；b有无工艺路线；c有无材料定额；d有没有在制；e缺多少、欠缴多少；f最早需求时间，缺料状态等。
根据需求计划，锁定未正式计划（三个月滚动计划），以交付为准制订，精确到天，也存在变化，正式计划变更指令，当月以前按完成调整。
作业执行计划，精确到月，系统计算实际交付多少、实际计划多少，实际在制多少，本月需要生产多少。
2.4.2强化生产准备，提升计划可执行性
主要体现在：科研新品或以前未做过的件号，需要明确是否有工艺路线，如没有系统会提醒工艺人员及时完成，并将是否具备工艺路线作为计划评估依据；材料情况，评估有无材料定额，如缺料，需要计算采购周期，已明确是否将该需求纳入计划中。
2.4.3 对于生产异常灵活处理，减少物料损失与浪费
对于已开工计划需要中止的件号，系统将自动将该生产任务中止，并将该件号从正式计划中移除，但保留1000天时间，以备后期需求时再重新纳入计划；或通过转投方式，将其改制为其它产品，避免物料损失与浪费。
3.1 自动派工目的
工厂派工一直是现场管理的常态工作，充满了许多复杂的机制、甚至潜规则。在过去，工人完成某一任务后，需要到工长处领任务。工长/调度会根据其个人经验，综合任务紧迫度、员工能力、资源情况等因素，指派某人完成某个具体订单任务。当然，其中难免会存在工人挑活拣活、工长人情派工等现象。时间久了，管理者任务繁重，岗位关系敏感，甚至会因派工产生矛盾。
最重要的是，人工情况下，对于每个月多达数千个任务，由人来判断任务给谁相当困难。很多本该第一时间纳入任务序列的订单容易被忽视，造成优先级错位，影响订单交期，进而打乱整个生产计划的节奏。
自动派工突破了人工管理的局限，通过计算机算力与后台算法，来提供更为科学合理的任务指派。通过现场计划实际执行情况，实现生产排程与现场调度的信息化管理，实现生产自动派工，逐步减少工长或调度人员的人为干预，避免挑活选活以及人情活，实现生产调度指挥的无人化管理，提升工人能效。
3.2 实现方式
制造易平台在该用户已常态运行近4年，覆盖生产计划、生产准备、工艺文件、生产执行、质量管理、工时核算、绩效评价等多个模块，业务场景近100个，积累了大量的高质量数据源。今年年初，在和客户领导充分论证后，开发并上线了自动派工功能。
所谓自动派工，是相对于传统的车间调度、工段长的人为派工，采用信息化手段给一线工人下达生产指令，有哪些生产任务可供选择、先做哪个后做哪个，均通过系统完成。类似于滴滴给司机们的派单功能。
具体来说，系统会根据用户的订单交期、工序加工时间、工人技能水平、岗位工种、生产资源情况进行的自动化生产任务派工管理系统。改变了原来需要工长认为指定作业任务的工作方式。
工人完成某一项生产任务后，到现场一体机，可快速查到系统分配给自己的任务队列，这个任务是系统按照订单交期、任务优先级、工时、个人技能、设备产能等多因素综合计算得出。工人不用再找调度，调度也不用再为如何公平派工头疼。
东航生产管理信息化系统运行以来，效果十分明显。生产组织扁平化，调度人员由原来三个人减少到一个人（整个车间一线人员90人），现场工段长岗位取消。原有每周2次的生产会改为每月1次。在员工总体人数减少、机床设备仅增加了10%的情况下，人均工时收入提高了30%，工厂产值年均提升超过20—30%。公司主要岗位（一线操作者、二线工艺设计等岗位）绩效管理全部在线评估，系统自动统计核算，二线岗位工作效率进一步提升，企业内部岗位职责分工清晰，管理成本大大降低。
信息技术怎样投入，会获得多大的产出价值，一直是企业老板关注的重点。制造易始终认为，企业追求信息化、智能制造的过程中，应坚持一个最基本的原则——投入产出比。只有真正能为企业创造价值的解决方案，才值得尝试。
长久以来，由于管理思想与技术路线的局限，很多MES或生产管理系统，仍停留在表单记录的层面，仅仅满足于信息记录，对于组织效率与运行机制的优化，仍处于极为初级的阶段。换句话说，企业花了大价钱上了一套系统后，人还是那些人、事还是那些事儿，组织的整体资源使用率并未明显提升，甚至在系统运维的过程中还增加了很多负担。
东航在生产管理信息化、数字化建设过程中所取得的成绩，则带来诸多启示：
传统组织的特征是以部门为核心，在企业内部建立起的层级制的结构，注重于权力的纵向传令，强调下级对上级的服从，用权力与管理来维持运作。这种架构下，信息严重不对称，上级的信息比下级的多、关键部门比非关键部门掌握的信息多，同时，基层员工的详细情况上级也不掌握，形成以部门、岗位的一个个信息孤岛。信息交互方式通常是通过会议、口头传递、实地了解等方式获取，导致大量信息自上而下或自下而上层层传递，决策缓慢，效率不高。于是就有我们前面谈到的，在派工这一现场常态工作时的种种弊端。
而自组织是用责任、目标作引导，直接面对外部环境、面对用户，在平等、自主的基础上与内部客户协作完成价值创造的组织结构。简单地说，自组织就是力图在企业内部减少部门、岗位设置带来的管理黑洞，减少过度管理带来的流程不畅、部门壁垒与权力滥用，提升工作透明度与效率，实现不用管理的自我管理。
而要想实现自组织，一定需要一个强有力的信息化系统做支撑，各种颗粒度的数据都可以在系统上获得，不必经过各种“传话筒”过滤，也减少了主观或客观的失真情况。如果再结合计算机的算法，给予更为科学、智能的决策建议，则更为有效。
优秀的信息化系统内涵管理思想，打通的不仅仅是物流、信息流，更是建立了一种新的工作方式——部门、岗位之间信息共享透明，上下级之间信息不对称情况大幅减少，员工依靠的是系统而非人情开展工作，避免了大量的扯皮与猜疑。因此，未来具有智能化、自组织管理思想的信息化系统一定会成为企业智能制造的重要工具。
