信息技术如何赋能组织管理

近期“996”的争论，不仅仅为互联网行业，而是提醒所有中国企业需要深刻反思过去那种靠人口红利、靠挖掘员工剩余价值的增长方式。

我们认为，互联网+与智能制造时代，通过科技的手段，特别是运用信息技术，开展组织创新，提升组织内部员工之间的协作效率，实现为员工赋能，提升人均产能，才是正确的路径选择。

01“连接”与“协作”有何不同

信息技术推动组织管理，在1.0时代实现连接，2.0时代则上升到协作，二者有很大不同。连接是浅层的，信息的一来一往，岗位仍是各扫门前雪；协作是深入的、一体化的，内生动力更强，大家是一条船上的兄弟，一荣俱荣。

连接关系上升到协作层面，其中的关键是角色意识。角色不是简单的岗位设定，现实中在其位不谋其政的员工太多。

角色意识，是员工面对具体工作时，如何看待工作与他自身之间的关系。强调员工对于自己岗位身份的认同，并外化到工作行动中的积极、主动与担当。

作为社会性动物，人是很在意周边群体对其的认知与评价。每个人都乐见夸奖，被批评都会不爽。在技术赋能组织设计中，管理者需要深刻洞察员工心理，并运用技术手段让员工从被动接受工作，向积极响应工作去转变（哪怕这种转变只是在特定环境下发生），逐步推动其进入到正确的角色上。

02赋能是什么？

未来的组织管理中，最核心的价值就是我们怎么去赋能和激活人（陈春花语）。赋能有几个含义：“赋”，来自于外界的给予；“能”，你原来没有，但我使你拥有。这个能，既包括外在赋予的，也有通过外界刺激后内生的能力。

对于不同情况的员工，赋能体现为四种类型：

改造型 低能力、低意愿员工，是从心理到能力的全面改变，改变过程最难。当然，会有一部分员工，怎样赋能也无效而最终被淘汰。

刺激型 高能力，低意愿的员工，缺少内在动力，用机制去刺激其产生主观动力，“胡萝卜加大棒”是典型手段。

教育型 低能力、高意愿的员工，纪律性很好，但能力欠缺，工作常常不得要领，效率效果欠佳，适用规范化的流程、标准化工作说明去指导其行为，提升其能力。

梦想型 高能力、高意愿的员工，赋能不如赋“梦”，用远大的目标去牵引，用更好的机制激发其创造力。

当然，管理者要清醒地意识到，当待遇优渥的互联网企业员工仍在与资方激辩“996”时，不能对于员工的工作主观能动性报过高的期望。组织中，“梦想型”的员工永远是少数派。管理者大部分时间要做的是怎样把其余几类人群的潜能挖掘出来。

03组织构型的五个要素

亨利·明茨伯格提出，组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。”为此，他提出组织构型的五个核心要素。

相互调节

意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在组织中，体现为最常见的岗位之间的沟通与协调，随着组织规模扩大，对员工彼此的协作要求也越高。

直接监督

组织成员发展到一定规模，仅靠相互调节，难以满足正常运行，需要管理者的出现，以及分层制的组织结构，形成部门、等级、指挥等管理体制。

工作流程标准化

很多岗位工作相对重复、单调，程序化，如流水线上的普工，需要将工作内容、流程标准化。

工作输出标准化

如果工作流程复杂到不可控，就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调的目的，也就是目标设定与考核。如对于销售人员的管理、对于中层干部的考核。

员工技能标准化

有的工作本身和工作结果动态因素多，技术含量高，无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如一线的技能工人、研发人员、管理人员、财务人员、人力资源管理者都是具备复杂技能的岗位，需要经受专门训练，并结合自身的禀赋，提供符合组织要求的技能。

科技的进步丰富了组织管理理论与实践。我们认为先进的信息技术对明茨伯格组织构型这五大要素会带来本质上的提升。将在组织流程、岗位职责、绩效评价三个方面，驱动组织管理进入2.0阶段，实现协作与赋能，为企业提升运行效率。

04流程管理信息化

流程是由若干岗位/部门为完成某项具体任务，通过信息/实物的输入、传递与输出，形成预期结果的工作过程。在组织内部，出于客观上的职能分工不同，主观上的本位主义倾向，往往会形成“部门墙”，信息在穿越这些部门墙时，效率会下降、内容会失真。

流程好坏有两个指标，一是时间效率，同样的工作处理，时间越短越好。精益生产的价值流模型体现的就是这样原理。第二是工作效果，流程中哪些工作是增值的，哪些是非增值的，以工作的必要性为判断标准。

传统组织管理中的标准化流程与相互调节远远不能满足岗位分工的细化与组织外部的变化挑战，需要通过手段让这两项职能效率更高。信息技术对于标准化流程的改善主要体现在：透明、拉动。

透明：“阳光是最好的监督机制”。流程管理可以用阳光的方式提升组织运行效率。以生产过程价值流分析为例，传统价值流评价方式是手工处理的，用人来记录各个环节完成的时间，并评估其中的增值与非增值环节。客观的说，这种操作方式，只能停留在理论层面，现实中，数据采集工作量大，准确性低，没有人会去这样做。这也是很多企业学习精益生产后，到实践中无法落地的主要原因。

而信息化工具可以使这些流程显性化。流程的开始时间、计划结束时间、实际完成时间一目了然，流程中的断点、阻点都可以通过预警方式显示。

拉动：背后是流程问责机制。以工作待办、任务跟踪、信息共享等方式，体现该是谁的工作就是谁的工作。你不及时处理，系统就高挂警示灯，流程链条上相关岗位、管理层都能看到。

05岗位职责在线化

职责，是以一套行动体系来实现整体功能的工作系统，而非单个工作任务的集合，是组织设计的核心。

组织内的工作一般分为两类：常规工作，也就是岗位说明书上所描述的那些内容，程式化突出；另一类是非常规工作，可以统称为项目式工作，包括突发问题的处理，以及一些带有特定目的的专项任务。

常规性工作依赖组织架构、分工、流程协作即可完成。项目式工作，是根据需要形成的临时性组织，临时性分工、临时性流程、临时性权责。项目归零后，项目组织即回归本职岗位。

从组织内部的工作时间分布来看，常规性工作占比可达70%——80%以上，项目型工作占比较少。不同层级的员工其工作性质不同。“二八法则”对于基层员工与管理者都适用，只是在工作内容构成上二者相反。

以制造业为例，仔细观察组织内基层员工的活动，除了一线工人外，二线人员的工作基本上是在线下用手工方式，或单体软件（office系列）在开展工作，或者升级到如共享文件夹的使用。但这种工作方式的问题在于每个人各做各的，岗位之间信息不通畅；岗位工作方法、结果、经验都累积在PC、文档与大脑中，无法形成组织资源。

我们提倡，将员工线下分散的、不透明的工作搬到线上来。即凡是用Word、Excel甚至是其它专业软件（如设计、研发）完成的工作最终应都在一个统一的平台上开展或传递。

岗位职责在线化的优势一是透明高效，工作做没做完、做没做到位，都能看得到；二是形成了知识沉淀，标准化工作或者是技能性工作成果会留存于系统中，员工即使流失对于岗位的工作影响也有限，有利于组织能力的打造。

06绩效评价电子化

马斯洛的需求理论告诉我们：每个人都有“自我实现”的需求，都需要得到老板、上级、同事、客户等周边人群的认可。自我实现的途径之一就是通过客观评价，即前面谈到的组织内部的直接监督，在职位、待遇与个人发展等方面予以激励。

很多企业为此设计了不同的绩效考核模式，KPI、平衡记分卡、360度、OKR各种理论工具层出不穷。但普遍面临三个难点问题：一是绩效目的不清晰；二是绩效结果难采集；三是基层员工难评价。

生活中，我们评价一个人健康与否，一般会从两个角度去看，一是看整体状态，精气神，评价虽然偏定性，但能很大程度反映真实情况；还有一个是体检指标，科学的、量化的各种检查标准。

同理，组织绩效表现也可以分为两大类，一是可以量化的指标，体现在效益与效率方面，如制造业关注的产值、产量、订单准时完成率、质量损失、成本等等；一类是定性的内容，企业整体的运行状态指标，体现的是企业管理水平。

量化指标不需要多，抓住核心，符合smart原则即可。并且通过信息化手段很容易实现自动采集与统计，最难评价的是组织运行状态。当然，效益指标能一定程度反映组织的运行状态，但并不尽然。

制造易提出一个观点，组织运行状态主要看职责是否执行到位，看流程是否顺畅高效。我们认为，如果每个员工把本职工作做好，组织运行自然最好。因为每个人都要与其他岗位发生关联，只要本职工作做好后，一定会拉动其他岗位的工作，这样就会形成组织内部顺畅的工作状态。

所以现实中，我们常用一个很简单的指标来衡量——就是员工手中还有多少应完未完的工作？道理很简单，如果每个员工手中工作堆积如山，其它岗位必然会受到影响，要么是职责设计问题、要么是流程衔接问题、要么是机制设计问题，组织运行存在的问题自然就清晰可见了。

另外，对于基层员工的评价，就是员工岗位说明书中所规定的常规工作。在岗位职责线上化之后，信息化方式评价将易于实现。例如，我们的一个客户，工艺人员每完成一项工艺设计，文件都会在系统中归档，并形成一笔记录。做得多、质量高，奖励自然就多，考核评价很容易操作。

07结论

在经历了改革开放四十年的快速发展之后，中国制造业企业未来必将走向智能制造与精益管理之路。

制造易希望提供的不仅仅是一个智能制造的信息化工具，更是一个协作与赋能的平台。这个平台既能处理业务，也能推动管理；既能抓住“事”，也能关注“人”；既能解决微观问题，也能实现组织协同。从而真正推动企业实现组织能力提升与创新。